¿Es compras un departamento estratégico u operativo?
Aunque el enfoque en la función de compras ha aumentado en los últimos años, no fue hasta la década de los ochenta cuando las organizaciones en mercados competitivos comenzaron a poner la atención en este ámbito. Y todavía hoy en día, Compras se considera una función de apoyo y operación en muchas organizaciones. Esto no se debe a tendencias o modas, se debe principalmente a una evolución en las características del entorno y el contexto.
1) Oferta vs cambio de demanda
Durante los años cincuenta, las empresas trabajaban en mercados estables y no saturados cuya demanda era mayor que la oferta. Las empresas tenían el poder del mercado y podían decidir qué tipo de productos producir.
Sin embargo, durante los años sesenta, la relación entre la oferta y la demanda comenzó a cambiar. La oferta creció tanto que se hizo más grande que la demanda. Las empresas diversificaron sus productos con el fin de expandir los mercados.
2) Estructuras y estrategias de las empresas
La mayoría de las empresas adoptaron una estructura funcional a lo largo del siglo XX. Se reunieron funciones similares y se crearon departamentos como marketing, compras, recursos humanos, producción, ventas, etc. El enfoque principal de las empresas se centró en la producción, mientras que el resto de las funciones estaban subordinadas a esa función. Estas funciones secundarias no tenían objetivos estratégicos. Su principal objetivo era gestionar sus recursos de manera eficiente.
Otra razón importante para explicar por qué las compras no jugaron un papel importante en la estrategia de la empresa es la toma o la decisión de compra. Antes de la década de 1970 las empresas operaban en mercados muy estables, lo que alentaba la producción interna porque se recuperarían grandes inversiones como nuevas plantas. Por lo tanto, los objetivos de la función de compras eran principalmente apoyar la producción y comprar productos, componentes y servicios que se obtuvieran fácilmente en el mercado.
3) Función de compras
La función de Compras estaba aislada de las demás funciones y otras funciones realizaban compras por sí mismas, especialmente producción. La política de compras consistía en pedir grandes cantidades de productos a proveedores con el fin de obtener descuentos. Estos pedidos grandes redujeron el riesgo de quedarse sin algunos componentes y apilando grandes cantidades de stock en almacenes. Con esta práctica se conseguía obtener transacciones de compra más baratas.
Los compradores y proveedores solían tener relaciones muy competitivas. Solía haber una especie de relación ganador-perdedor en la que ambas partes consideraban a la otra parte como un competidor en lugar de un socio. Las empresas intentaron tener acceso a una amplia gama de proveedores para que no dependieran de un solo proveedor. Por lo tanto, las relaciones cercanas y de ayuda no existían.
4) Cambios en el medio ambiente
Durante los años cincuenta y sesenta las empresas habían estado creciendo continuamente y se habían estructurado de una manera que no proporcionaba gran responsabilidad a la función de compras. Cuando el entorno cambió en los años setenta, las empresas tuvieron que modificar sus estrategias y estructura.
Saturación del mercado
Había muchas empresas dispuestas a ofrecer más productos que los clientes estaban dispuestos a comprar. Las empresas comenzaron a darse cuenta de que tenían que satisfacer las crecientes expectativas de los clientes si querían mantener su cuota de mercado. Los clientes habían obtenido el poder del mercado y comenzaron a pedir productos más complejos, más personalizados, más baratos y de alta calidad, así como un mejor servicio de la empresa. No sólo fue importante la evolución de la tecnología, sino también su velocidad. Esta situación se opuso a las grandes inversiones en nuevas plantas debido al poco tiempo para recuperar la inversión.
Mejoras en las tecnologías de la información y la comunicación
El desarrollo de una gran cantidad de programas de software facilitó la gestión de cualquier tipo de institución. Además, Internet, así como los teléfonos móviles y los ordenadores, han hecho la comunicación más fácil, más barata y más rápida entre las personas de todo el mundo.
Mejoras en el transporte
Carreteras, aeropuertos, ferrocarriles y puertos se han construido en todo el mundo, especialmente en los países desarrollados. El movimiento de personas y fletes se ha vuelto más rápido y más barato. Este hecho ha provocado la globalización, con una amplia expansión de mercados, proveedores y recursos.
5) Cambios en las organizaciones
A medida que los mercados se saturaban, las empresas diversificaban sus productos para mantener su cuota de mercado. Con el fin de satisfacer a los clientes, las empresas ya no podían producir grandes cantidades del mismo producto porque se demandaban productos más personalizados. Los sistemas de fabricación tenían que ser más flexibles y los productos de mayor calidad eran requeridos por los clientes. La satisfacción de los clientes se convirtió en el objetivo principal, cuando anteriormente se centraba en la producción. Las empresas tenían que romper las barreras internas entre los departamentos para ayudar a compartir información.
Las empresas pasaron de un enfoque funcional a un enfoque de procesos. Uno de los primeros autores que propuso un modelo en el que se desarrollaron las actividades desde la nueva perspectiva fue Porter. Introdujo el concepto de cadena de valor: «un sistema de creación de valor en el que cada organización añade su valor a lo que sea que el sistema está creando». Las diferentes actividades de valor añadido de una organización se clasifican en dos categorías: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades principales son aquellas que agregan valor a las entradas. Las actividades de apoyo son aquellas que tienen actividades primarias.
El valor añadido durante cada etapa tiene que ser mayor que el coste de hacerlo para que haya un margen al final de la cadena, que es el beneficio para la empresa.
También durante la década de 1980, surgió el concepto de Gestión de la Cadena de Suministro. Se definió como «la integración de los procesos de negocio desde el usuario final a través de proveedores que proporciona productos, servicios e información que agregan valor a los clientes». Las empresas comenzaron a eliminar una perspectiva en la que cada departamento se centraba en su papel y comenzaron a establecer una perspectiva global.
6) Adaptación de la función de compras
La función de compras también se vio obligada a adaptarse al nuevo entorno en el que tenía más importancia dentro de la empresa. Cuando las empresas decidieron diversificar sus productos, hubo un aumento en la variedad de componentes y productos comprados. También implicó una reducción de la vida de los productos, lo que hizo necesario reducir el tiempo que la función de compras tenía para tratar con los proveedores. Ahora debían centrarse en otros aspectos además del precio, como la calidad y la entrega a tiempo, de modo que no se produjeran retrasos en el producto final.
Las mejoras en el transporte, las comunicaciones y el intercambio de información permitieron a las empresas comprar en todo el mundo. El departamento de compras tenía muchos más proveedores a considerar, así como los tipos de cambio de divisas para analizar. En otras palabras, tenían muchos más aspectos a tener en cuenta con el fin de hacer una buena compra.
Una estrategia de externalización fue seguida por una gran cantidad de empresas, que también aumentaron el número de componentes que las empresas tenían que comprar. Por lo tanto, compras necesitaba personas más cualificadas que conocieran varios idiomas con, mayor conocimiento de la tecnología y mejores habilidades de gestión. Además, tomaron más responsabilidad debido al hecho de que los productos subcontratados eran de mayor importancia, así como una mayor variedad. La función de compras podía proporcionar una ventaja competitiva y muchas organizaciones se dieron cuenta de ello.
Conclusión
Hoy en día, en 2020, todavía encontramos organizaciones que consideran al departamento de compras como una función operativa. Los compradores no están involucrados en decisiones estratégicas y en muchas ocasiones son «saltados» en el proceso de compra. Otras funciones ven a compras como un departamento que ralentiza el proyecto y no proporciona mucho valor. ¿Pero tienen razón? ¿Debe compras únicamente ser responsable de enviar órdenes de compra y negociar el precio con un proveedor una vez seleccionado por el usuario final?
Compras, ¿eres estratégico u operativo?